Die 10 wichtigsten Change-Management-Modelle Ein Vergleichsleitfaden

Angesichts der Schnelllebigkeit in allen Branchen, des technologischen Fortschritts und des rasanten Wandels im Zeitgeschehen sind Veränderungen in der Unternehmensorganisation zu einem völlig normalen Bestandteil unseres Geschäftslebens geworden. Doch Veränderungen sind selten einfach – und je größer und komplexer ein Unternehmen ist, desto schwieriger kann es sein, Veränderungen effektiv zu bewältigen.

Wenn klar wird, dass etwas Neues kommen muss, sollte Ihr Unternehmen die besten Maßnahmen zur Umsetzung dieser Veränderungen festlegen. Das erfordert einen durchdachten, strategischen Ansatz und einen effektiven Change-Management-Prozess. Unser Leitfaden behandelt die 10 besten Change-Management-Modelle und -Methoden, mit denen sich Ihr Unternehmen nahtlos an Änderungen anpassen und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit aufrechterhalten kann.

1. Lewins 3-Phasen-Modell

Lewins 3-Phasen-Modell ist nach Kurt Lewin, benannt, der es in den 1950er Jahren entwickelte. Der Veränderungsprozess wird bei Lewins Modell in drei Phasen aufgeteilt: Auflockern, hinüberleiten und verfestigen.

1. Auflockern: Dabei handelt es sich um die Vorbereitungsphase. Zunächst sollten Sie sorgfältig die derzeitigen Abläufe analysieren, um ein genaues Verständnis dafür zu entwickeln, was sich verändern muss, damit die entsprechenden Ergebnisse erreicht werden. In dieser Phase können Sie auch geeignete Kommunikationsmethoden für das Änderungsmanagement einführen, damit die Mitarbeiter:innen wissen, was sie erwartet und wie sie sich darauf vorbereiten können.
2. Hinüberleiten: Dies ist die Einführungsphase. Hierbei setzen Sie die Veränderung in die Tat um und bleiben dabei im ständigen Austausch mit allen betroffenen Mitarbeiter:innen. Sie sollten ihnen dabei immer wieder Ihre Unterstützung anbieten.
3. Verfestigen: In dieser Phase geht es darum, dass Sie vermeiden, in alte Handlungsmuster zurückzufallen. Sie sollten beobachten, wie die neuen Prozesse funktionieren, und die Metriken für das Change Management sowie die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) messen, um zu überprüfen, wie gut Sie Ihre Ziele erreicht haben.

2. McKinsey 7-S-Modell

Das von den Beratern von McKinsey & Company entwickelte McKinsey 7-S-Modell besteht aus einem Veränderungsprogramm, das in sieben Komponenten unterteilt ist:

1. Strategie: Was ein Unternehmen erreichen möchte und wie es darauf hinarbeitet.
2. Struktur: Wie ein Unternehmen organisiert ist, einschließlich wer wem unterstellt ist und wie Aufgaben unter den Mitarbeiter:innen aufgeteilt sind.
3. Systeme: Dabei handelt es sich um die formellen Prozesse und Tools, die ein Unternehmen anwendet, wie Technologiesysteme, Leistungsbewertungsprozesse und Budgetierungsverfahren.
4. Selbstverständnis: Die Grundüberzeugungen und -prinzipien, die das Verhalten und die Entscheidungsfindung in einem Unternehmen bestimmen.
5. Spezialfertigkeiten: Die Fähigkeiten und das Fachwissen der Mitarbeiter:innen.
6. Stil: Der Führungs- und Managementansatz innerhalb eines Unternehmens, einschließlich des Führungsstils der Top-Führungskräfte und der gesamten Unternehmenskultur.
7. Stammpersonal: Der Begriff schließt die gesamte Belegschaft des Unternehmens mit ein und umfasst die Mitarbeiter:innen, ihre Rollen und ihre Verteilung über verschiedene Funktionen hinweg.

Eine Aufteilung organisatorischer Veränderungen in die genannten Kernkomponenten verhindert, dass wichtige Faktoren außer Acht gelassen werden.

3. 8-Stufen-Modell eines Veränderungsprozesses nach Kotter

John Kotter, Harvard-Professor und Experte für Änderungsmanagement, hat das 8-Stufen-Modell für Veränderungsprozesse entwickelt. Kotters Theorie beschäftigt sich hauptsächlich mit den Personen, die an einem Veränderungsprozess beteiligt sind, und deren Psyche. Dabei wird der Prozess in acht Phasen unterteilt:

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen und die Menschen so motivieren.

2. Eine Führungskoalition für das Team aufbauen, die Mitarbeiter:innen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und aus unterschiedlichen Abteilungen umfasst.

3. Eine Vision und Strategie für die Veränderung entwickeln.

4. Einen Austausch mit allen führen, die am Änderungsprozess beteiligt sind, und sie so integrieren, dass sie sich ihrer Rolle bewusst sind.

5. Hindernisse aufspüren sowie störende Einflüsse angehen.

6. Kleinschrittige, schnell erreichbare Ziele formulieren und den Plan für das Change Management in praktikable Schritte unterteilen.

7. Die Dynamik über den gesamten Zeitraum der Umsetzung aufrecht erhalten.

8. Neue Ansätze in der Kultur nach Abschluss des Einführungsprojekts verankern.

4. Change-Management-Modell ADKAR

Das ADKAR-Modell, das vom Prosci-Gründer Jeff Hiatt entwickelt wurde, formuliert fünf Hauptziele, an denen Sie Ihr Change Management ausrichten können.

• Aufmerksamkeit: Sorgen Sie dafür, dass alle, die zu Ihrem Unternehmen gehören, verstehen, warum Veränderungen notwendig sind.
• Den eigenen Wunsch wecken: Leisten Sie Überzeugungsarbeit, bis alle Beteiligten hinter der Veränderung stehen.
• Kompetenz: Stellen Sie alle Informationen zur Verfügung, die die Einzelnen benötigen, um ihren Part zur Veränderung beizutragen.
• Aufbau von Fähigkeiten: Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter:innen über die benötigten Fertigkeiten verfügen und Schulungsangebote erhalten, damit sie mit zum Veränderungsprozess beitragen können.
• Rückmeldung: Arbeiten Sie auch nach der Durchführung der Änderung kontinuierlich mit den Mitarbeiter:innen und Stakeholdern zusammen, damit sich die neue Arbeitsweise verfestigen kann.

5. Nudge-Theorie

Bei der Nudge-Theorie handelt es sich um ein Modell für das Change Management, bei dem eine bestimmte Denkweise die Veränderungen vorantreiben soll. Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung bietet es dagegen nicht. Statt dass Veränderungen von oben abverlangt werden und man dann erwartet, dass die Mitarbeiter:innen sich schon anpassen werden, soll laut Nudge-Theorie ein überzeugender Denkanstoß erfolgen, damit die Mitarbeiter:innen die Veränderung schließlich selbst wünschen.

Bei dieser Theorie für das Change Management geht es um Folgendes:

• Sie sollten die Veränderung, die Sie vornehmen möchten, zunächst aus der Sicht Ihrer Mitarbeiter:innen betrachten.

• Beim Präsentieren sollten Sie den Nutzen für sie herausstreichen.

• Dabei sollten Sie die Änderungen als Empfehlung statt als Befehl behandeln.

• Während des gesamten Prozesses ist es wichtig, dass Sie das Feedback der Mitarbeiter:innen anhören

6. Übergangsmodell von Bridges

Das von dem Change Consultant William Bridges entwickelte Bridges-Übergangsmodell betont den emotionalen Übergang, den Menschen im Laufe des Erlebens und der Akzeptanz einer Veränderung durchlaufen. Das Modell macht drei Phasen aus, die Mitarbeiter:innen durchlaufen und in denen sie die Unterstützung des Unternehmens benötigen:

• Abschluss, Verlust und Loslösung: Für viele Menschen ist die erste Reaktion auf Veränderungen ein Widerstand, der von Angst und Unbehagen geprägt ist.
• Neutrale Zone: Wenn die Veränderung in Kraft tritt, schwanken die Menschen oft zwischen der Ablösung vom alten Zustand und der Akzeptanz des neuen.
• Neuanfang: Sobald die Änderung umgesetzt und gut bewältigt wurde, akzeptieren die Menschen die neue Vorgehensweise und freunden sich damit an.

7. Kübler-Ross-Kurve

Die Kübler-Ross-Änderungskurve, auch bekannt als die fünf Phasen der Trauer, wurde von Elisabeth Kübler-Ross erstellt. Es handelt sich dabei um ein Modell, dass beschreibt, wie Menschen den Umgang mit Verlusten erfahren und durchlaufen. Man kann es aber auch für Veränderungserfahrungen anwenden: Wenn Sie sich dieser Phasen bewusst sind, können Sie besser auf die Reaktionen eingehen, die bei Veränderungen im Unternehmen häufig auftreten.

• Leugnung: Die Weigerung, den Tatsachen ins Auge zu sehen, ist typisch, wenn eine Person nicht wahrhaben will, dass eine bestimmte Situation eingetroffen ist.
• Zorn: Es ist ganz natürlich, dass Menschen mit Zorn und Wut reagieren, wenn sie Veränderungen als aufgezwungen erleben.
• Verhandeln Manchmal versucht man, zu einem Kompromiss zu gelangen, um die Veränderung nicht vollständig akzeptieren zu müssen.
• Depression: Sind Mitarbeiter:innen traurig über die Veränderung und sehen keinen Ausweg, kann eine Art depressive Phase eintreten.
• Akzeptanz: Wenn die Menschen begreifen, dass es keine Alternative gibt, nehmen sie schließlich die Veränderung an.

Im Idealfall sollten Sie diesen möglichen Reaktionen Ihrer Mitarbeiter:innen den Wind aus den Segeln nehmen, indem Sie ihre Gefühle von vornherein miteinbeziehen.

8. Das Veränderungsmodell von Satir

Dieses Modell, das von der Therapeutin Virginia Satir entwickelt wurde, basiert auf Trends, die sie in Familien, die Veränderungen unterworfen waren, beobachten konnte. Wie das Kübler-Ross-Modell lässt sich auch dieses Modell auf Unternehmen übertragen. Das Satir-Änderungsmodell ist folgendermaßen aufgebaut:

• Alter Status quo: Das ist der Ausgangszustand.
• Widerstand: Dies ist die natürliche Reaktion, die viele Menschen haben, wenn Veränderungen erstmals eingeführt werden.
• Chaos: Tritt ein, wenn die Änderung zum ersten Mal umgesetzt wird und es immer noch Verwirrung und Widerstand von Mitarbeiter:innen gibt.
• Anpassung: Wenn die Produktivität langsam stabil wird, was auf eine allgemeine Akzeptanz schließen lässt.
• Neuer Status quo: Hier setzt für die Mitarbeiter:innen die neue Normalität ein.

9. Modell für Veränderungsresistenz

Rick Maurers Modell für Veränderungsresistenz nimmt die Faktoren ins Visier, die dazu führen, dass die Einführung von Änderungen missglückt. Dabei wird betont, dass schlechte Führungs- und Einführungsstrategien der Hauptgrund für Probleme bei Veränderungen sind, nicht der Widerstand. Das Modell unterscheidet drei Widerstandsebenen:

• Ebene 1—„Ich verstehe das nicht“: Diese Ebene beinhaltet rationale Einwände aufgrund von Informationsmangel, Unstimmigkeiten mit Daten oder Verwirrung. Führungskräfte reagieren häufig irrtümlich auf alle Widerstände gleich, nämlich so, als ob es sich um die erste Ebene handelte. Sie stellen also immer weitere Informationen bereit, obwohl eigentlich andere Ansätze erforderlich sind.
• Ebene 2 – „Ich mag das nicht“: Bei dieser Ebene geht es um emotionalen Widerstand, der durch Verlustängste entsteht. So haben die Menschen etwa Angst davor, Gesichts-, Status- oder Kontrollverlust zu erleiden. Die Ängste sitzen in der Regel tief und können Kampf-oder-Flucht-Reaktionen auslösen, was die Kommunikation und Entscheidungsfindung behindert.
• Stufe 3 – „Ich mag dich nicht“: Diese Ebene basiert auf Widerständen gegenüber der Führungskraft oder dem Unternehmen, oft aufgrund von Misstrauen oder früheren negativen Erfahrungen. Wenn dieser Ebene nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird, verfestigt sich der Widerstand leicht, selbst wenn die Menschen die Veränderung nachvollziehen können und im Grunde unterstützen.

Um mit dem Widerstand wirksam umzugehen, nennt Maurer folgende Möglichkeiten:

• Überzeugend argumentieren und erklären, warum die Veränderungen notwendig sind

• Die Kommunikation an die Bedürfnisse und den Kenntnisstand der betroffenen Personen anpassen

• Die Vorteile der Veränderung hervorheben und die Mitarbeiter:innen in den Prozess miteinbeziehen

• Vertrauen schaffen, indem man ehrlich ist, Zusagen einhält und in Beziehungen investiert

• Offen für Feedback sein und die Bereitschaft zeigen, Entscheidungen eventuell zu überdenken

Wenn Führungskräfte den Widerstand auf allen drei Ebenen verstehen und angehen, erhöht das die Chance, dass die Veränderungen Erfolg haben.

10. Demingkreis

Der Demingkreis ist im Change Management eine weit verbreitete Methode, um kontinuierliche Verbesserungen zu etablieren und Veränderungen im Unternehmen wirksam voranzutreiben. W. Edwards Deming entwickelte den Demingkreis, auch bekannt als Deming-Rad oder PDCA-Zyklus.

Im Folgenden finden Sie die einzelnen Phasen des Demingkreises im Kontext des Änderungsmanagements aufgeschlüsselt:

• Planen: Unternehmen überprüfen, ob Veränderungen notwendig sind und legen klare Ziele fest. Sie entwickeln einen detaillierten Plan für das Change Management, in dem Strategien, Ressourcen und Zeitpläne genannt werden. Gleichzeitig stellen sie sicher, dass alle Beteiligten die vorgeschlagenen Änderungen unterstützen. So sorgen Unternehmen dafür, dass alle hinter der Neuerung stehen und sich dafür aktiv einsetzen.
• Agieren: Unternehmen implementieren ihren Plan für das Change Management, führen notwendig gewordene Maßnahmen aus, kommunizieren mit den Beteiligten und unterstützen Mitarbeiter:innen mit notwendigen Schulungen. Der Fortschritt wird engmaschig überwacht, damit die Zeitpläne eingehalten werden. Die Führungskräfte stehen in regelmäßigem Kontakt mit den Mitarbeiter:innen und sie gehen auf alle Bedenken und Fragen der Beteiligten ein.
• Prüfen: Die Unternehmen bewerten den Fortschritt und die Auswirkungen der Änderungen. Sie überwachen dazu die Leistungsindikatoren und analysieren Abweichungen von den geplanten Ergebnissen, um die Ursachen dafür besser zu verstehen. In dieser Phase wird deutlich, welche Change-Management-Strategien wirksam sind und wo noch nachgebessert werden sollte.
• Handeln: Die Unternehmen führen auf der Grundlage der Ergebnisse aus der Überprüfungsphase Korrekturen durch und passen ihren Plan für das Change Management an. Erfolgreiche Änderungen nehmen sie in ihre Standardabläufe auf. Durch diese Phase stellt man sicher, dass das Unternehmen sich laufend verbessert. Probleme werden hier angegangen und Strategien basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen aktualisiert.

Der Demingkreis verläuft im Grunde als Schleife. Nach der Handlungsphase beginnt die Planungsphase erneut, damit man sich noch weiter verbessern kann oder um neue Probleme anzugehen. Dieser Zyklus hilft Unternehmen dabei, flexibel zu bleiben und ihr Change Management zu verbessern, wenn sich etwas ändert.

So finden Sie das geeignete Modell für Ihr Change Management

In jedem dieser Rahmenwerke für das Veränderungsmanagement wird betont, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt der Planung und Umsetzung einer Veränderung zu stellen. Machen Sie sich über ihre Empfindungen Gedanken und räumen Sie einer guten Kommunikation mit ihnen höchste Priorität ein.

Es gibt nicht die eine Change-Management-Methode, die in allen Bereichen die beste ist. Mithilfe dieser Best Practices für das Change Managementkönnen Sie jedoch herausfinden, welche für Ihre Geschäftsanforderungen am sinnvollsten ist. Sie können aber auch Elemente aus den unterschiedlichen Modellen nehmen und sie auf Ihre individuelle Situation anwenden.

Häufig gestellte Fragen