Die Employee Experience der Zukunft ist personalisiert

Kürzlich habe ich für Relate einen Artikel über sensorische Customer Experiences geschrieben, in dem ich mir überlegt habe, wie Software sensorische Arbeitserlebnisse mit Musik, visuellen Umgebungen und sogar Aromatherapie schaffen könnte. Und dann fand ich heraus, dass Nan Zhao vom MIT Media Lab eine solche Software bereits entwickelt hat. Sie nennt sich Mediated Atmosphere und ist mit einem Gerät verbunden, das die biometrischen Signale von Mitarbeitern misst.

Mit Mediated Atmosphere hätte jeder Mitarbeiter einen eigenen großen Bildschirm mit einem speziellen Seitenverhältnis (Verhältnis von Höhe zu Breite), sodass er nicht wie ein Fernseher aussieht. Auf dem Bildschirm sind verschiedene Szenarien zu sehen – ein Wald, ein Café, das Wohnzimmer eines Künstlers – je nach den Vorlieben des Mitarbeiters und der Atmosphäre, die für die Art der zu erledigenden Arbeit, am besten geeignet ist. In zukünftigen Versionen wird Mediated Atmosphere auch Sound, Düfte, Beleuchtung und Wärmeregelung beinhalten.

„Wir stellen uns einen Arbeitsbereich vor, der, wenn man ihn darum bittet, sofort den intensiven Fokus einer Bibliothek gegen das befreiende Gefühl eines Waldspaziergangs eintauschen kann“, erklärt Zhao. „Wir möchten einen Umgebungs-Player kreieren, der Empfehlungen und Automatisierungen für Ihre Umgebung bietet, ähnlich wie Spotify oder Pandora das für Musik tun. Wir möchten Menschen helfen, ihren Tag zu managen, indem wir ihnen den richtigen Ort zu richtigen Zeit bieten.”

Willkommen im „smarten Büro“ der Zukunft

Personalisierte Employee Experiences wie diese sind die Zukunft. Wir leben in einer Welt, in der Personalisierung nicht mehr besonders ist, sondern als Standard angesehen wird. Wenn man also von den Mitarbeitern erwartet, dass sie sich an ein Arbeitsumfeld, eine Kultur, Tools und Belohnungen anpassen, die eine solche Personalisierung nicht zulassen, wird dies die Mitarbeitergewinnung und ‑bindung zukünftig negativ beeinflussen. Für diejenigen, die mit der Idee eines personalisierten Arbeitsplatzes nicht vertraut sind, mag das lediglich wie eine Begünstigung von ausgewählten Lieblingen klingen. Aber es ist auch wirtschaftlich durchaus sinnvoll. Zhaos Forschungen zeigen, dass die Fähigkeit und die Motivation, Leistung zu erbringen – also die Fähigkeit, produktiv, kreativ und klar zu denken – von der Umgebung beeinflusst wird, in der man sich aufhält. Allerdings zeigen sich diese Auswirkungen bei jedem anders.

Für diejenigen, die mit der Idee eines personalisierten Arbeitsplatzes nicht vertraut sind, mag das lediglich wie eine Begünstigung von ausgewählten Lieblingen klingen. Aber es ist auch wirtschaftlich durchaus sinnvoll.

Eine Studie von KPMG zeigt, dass Unternehmen, die in die Employee Experience investieren, viermal profitabler sind als solche, die dies nicht tun. Und KPMG bestätigt, dass Unternehmen „eine neue Art der Employee Experience bieten müssen – eine, die sich persönlich anfühlt, relevant ist und auf individuelle Bedürfnisse eingeht.“

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Gregory Laurence, Associate Professor für Management an der University of Michigan, hat mehrere Paper über die Bedeutung der Personalisierung für den psychischen Zustand von Mitarbeitern verfasst, einschließlich der Fähigkeit, sich mit für sie wichtigen Symbolen zu umgeben.

„Für mich“, sagt er, „scheint ein stärker individualisierter Ansatz eine natürliche Fortsetzung der Veränderungen in der Wirtschaftswelt insgesamt zu sein.“ Beim Übergang von einer Agrar- zu einer Industrie- und dann zu einer wissensbasierten Gesellschaft sei „jedes Zeitfenster der Dominanz … kürzer geworden, sodass wir bereits jetzt darüber nachdenken müssen, wie die Welt nach der Wissenswirtschaft aussehen wird. Ein erster Schritt in diese Richtung ist meiner Meinung nach eine Wirtschaft, in der personalisierte Arbeitsverhältnisse dominieren. Einige davon könnten auf einer Art „Gig“-Beschäftigungsverhältnis beruhen, während andere auf einer Vollzeitbeschäftigung in virtuellen Organisationen basieren, die es den Menschen ermöglichen, dort zu sein, wo sie sein wollen, und zu arbeiten, wann sie es wollen.”

Unternehmen haben in den letzten Jahren mit einer Vielzahl an Wegen zur Personalisierung des Arbeitsplatzes experimentiert. Dadurch konnten Mitarbeiter individuelle Vorteile und Vergünstigungen sowie Geräte und Software auswählen und ihre Jobs selbst gestalten.

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Maßgeschneiderte Stellenbeschreibungen

Menschen sind dynamisch, Technologie entwickelt sich ständig weiter, Märkte verändern sich. Deshalb sollten auch Stellenbeschreibungen nicht in Stein gemeißelt werden. Es ist zwar wichtig, eine rechtmäßige Beschreibung der Stelle zu haben, die die Verantwortung einer Person beschreibt. Aber bei einer maßgeschneiderten Stellenbeschreibung wird der individuelle Mitarbeiter berücksichtigt, und nicht versucht, die Person der Beschreibung anzupassen, wie z. B. das Bett des Prokrustes. Vivek Bapat, SVP und Head of Marketing and Communications Strategy bei SAP schlägt in einem Artikel der Harvard Business Review vor:

„Wenn Sie der Meinung sind, dass einer Ihrer direkt an Sie berichtenden Mitarbeiter bereit für eine Personalisierung der Stelle ist, schlage ich vor, den Prozess mit einem echten Gespräch zu beginnen. Fragen Sie die Person, sich selbst und ihre Karriere zu beschreiben, und hören Sie gut zu. Worin ist sie besonders gut? Welche beruflichen Erfolge begeistern sie? Welche Verantwortlichkeiten hat sie nicht aktiv übernommen? Welche ist sie umgangen bzw. welche hat sie weniger betont? Es geht darum, herauszufinden, wo sich ihre Fähigkeiten (beruflich), ihre Leidenschaften (persönlich) und ihr Wert (aus Sicht des Unternehmens) überschneiden.”

Es ist zwar wichtig, eine rechtmäßige Beschreibung der Stelle zu haben, die die Verantwortung einer Person beschreibt. Aber bei einer maßgeschneiderten Stellenbeschreibung wird der individuelle Mitarbeiter berücksichtigt, und nicht versucht, die Person der Beschreibung anzupassen.

Bei Asana, einem Unternehmen für Kollaborationssoftware, haben die Mitarbeiter zum Beispiel „Verantwortungsbereiche“, die „einzelne Verantwortungsbereiche einzelnen Personen zuordnen“  – und nicht nur den jeweiligen Rollen. Die Verantwortungsbereiche werden mindestens einmal pro Jahr neu evaluiert, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter an Projekten arbeiten, an denen sie interessiert sind und zu denen sie mit ihrer Kompetenz beitragen können. Wenn jemand an einem Bereich arbeiten möchte, der nicht in seiner traditionellen Rolle liegt, aber für den er die Eignung und Fähigkeiten hat, wird er für diesen Bereich in Betracht gezogen.

Wenn Sie fließendere und individuellere Stellenbeschreibungen erstellen, die Mitarbeitern Raum zum Wachsen, Lernen und Weiterentwickeln lassen, werden Sie wahrscheinlich nicht nur engagiertere, kreativere und produktivere Mitarbeiter haben, sondern auch vermehrt Top-Talente rekrutieren und binden können.

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Tools selbst auswählen

Eine zunehmende Zahl an Mitarbeitern ist davon überzeugt, dass sie produktiver sind, wenn sie ihre eigenen Tools („Bring Your Own Device“) und Software ihrer Wahl nutzen können. Und Studien zeigen auch, dass Mitarbeiter ihre Fähigkeit ständig ausbauen wollen, wenn neue Softwares und Hardwares auf den Markt kommen. Das ist allerdings nicht immer mit den Zielen der Unternehmen in Bezug auf betriebliche Effizienz oder Sicherheitskonformität vereinbar.

Eine PwC-Studie zeigt, dass 90 Prozent der Führungskräfte laut eigener Aussage die Mitarbeiter bei der Auswahl von Tools berücksichtigen, aber nur die Hälfte (53 Prozent) ihrer Mitarbeiter stimmt dem zu. „Dieser Wahrnehmungsunterschied ist wichtig“, heißt es in der Studie. „Wenn Sie kein klares und genaues Verständnis davon haben, wie Ihre Mitarbeiter Technologie in ihren Jobs einsetzen und was sie brauchen und was sie von diesen Tools erwarten, kann die allgemeine Erfahrung, die Mitarbeiter bei der Arbeit haben, darunter leiden. Eine unzureichende Employee Experience kann sich auf das gesamte Unternehmen auswirken und alles beeinflussen, vom Engagement der Mitarbeiter bis hin zu ihrem Enthusiasmus, eine hervorragende Customer Experience bieten zu wollen.”

Mitarbeiter wollen nicht nur die Kontrolle über die von ihnen genutzten Geräte und Apps, sondern auch, genau wie die Kunden, über die Kanäle, die sie für ihre großartige Arbeit verwenden. Für manche ist das Messaging. Für andere E-Mail oder Telefon. In dem Bericht heißt es weiter, dass „sich verändernde Arbeitsumgebungen bedeuten, dass sich mehr Menschen mehr mobile Möglichkeiten wünschen, aber nur 60 % der Mitarbeiter sagen, dass sie mit den mobilen Optionen zufrieden sind, die ihnen am Arbeitsplatz zur Verfügung stehen.“

Laurence von der UMich ist der Meinung, dass dies eine Transformation der Arbeitsplatzstrukturen erfordert, die es den Mitarbeitern ermöglicht, als digitale Nomaden zu arbeiten oder anderweitig im nicht herkömmlichen Sinne tätig zu sein.

„Wenn Sie kein klares und genaues Verständnis davon haben, wie Ihre Mitarbeiter Technologie in ihren Jobs einsetzen und was sie brauchen und was sie von diesen Tools erwarten, kann die allgemeine Erfahrung, die Mitarbeiter bei der Arbeit haben, darunter leiden.“ – PricewaterhouseCoopers

„Es gibt eine Reihe von Herausforderungen, die mit dieser Art von Entwicklung einhergehen: einschließlich des Aufbaus und der Aufrechterhaltung einer Organisationskultur, wenn sich Mitarbeiter nicht am selben Ort befinden”, sagt er. „Unsere traditionelle Vorstellung davon, was eine Unternehmenskultur ist, muss sich wahrscheinlich ändern, wenn diese Art von Arbeitsmodellen zunehmend beliebter werden.“

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Datengesteuerte Leistungspakete

Eine steigende Anzahl von Mitarbeitern möchte auch Vorteile, die sich auf ihr tatsächliches Leben beziehen. Für die vier Generationen, die sich derzeit auf dem Arbeitsmarkt befinden, spielen verschiedene Anreize eine Rolle. Einem Mitarbeiter ist es vielleicht wichtiger, eine solide Altersversorgung zu haben, einem anderen liegt am Herzen, Elternzeit nehmen zu können, und wieder einem anderen ist es wichtig, dass er von dort arbeiten kann, wo er will. Untersuchungen des Personaldienstleisters TriNet zeigen, dass 85 Prozent der Arbeitnehmer sagen, dass nicht-traditionelle Leistungen die Arbeitsmoral verbessern; 82 Prozent sagen, dass sie die Mitarbeiterbindung verbessern.

In einem Artikel der Zeitschrift Society for Human Resources Management heißt es: „Obwohl 91 Prozent der Arbeitnehmer der Meinung sind, dass Unternehmen maßgeschneiderte Leistungspakete anbieten sollten, tun dies nur 72 Prozent der Personalverantwortlichen, laut des HR Blindspot Report 2018 des Softwareunternehmens League.“

Unter personalisierten Leistungen verstehen die meisten Arbeitnehmer wahrscheinlich die Freiheit, ihre Leistungen so zu gestalten, dass sie zu ihrem Leben passen. Doch die Industrie scheint einen anderen Ansatz zu verfolgen: die Entwicklung von Vorteilen basierend auf personenbezogenen Daten. Ein Modell, das an der Stanford University entwickelt wird, würde Daten aus den digitalen Gesundheitsakten aller Mitarbeiter sammeln, um so den besten Anbieter von Gesundheitsleistungen zu ermitteln. Wenn zum Beispiel viele Mitarbeiter des Unternehmens an Diabetes erkrankt sind, könnte ein spezifischer Anbieter die beste Wahl sein. Das Problem ist, dass die meisten Menschen keinen Zugang zu ihren digitalen Gesundheitsdaten gewähren wollen – selbst wenn sie anonymisiert sind. Die Versicherungsgesellschaft John Hancock hat dieses Problem umgangen, indem sie eine Versicherung mit einer Fitbit-Uhr verkauft hat. Das Unternehmen erklärt: Nachdem Ihre Versicherungspolice ausgestellt wurde, nehmen Sie an einer Befragung teil, um zu ermitteln, wie Ihre Gesundheit im Vergleich zu Ihrem Alter abschneidet. Das Unternehmen gibt Ihnen jährlich personalisierte Gesundheitsziele vor und verfolgt Ihren Erfolg in der App. Das Erreichen von Gesundheitszielen kann zu einem niedrigeren Beitrag im folgenden Jahr führen.

Diese Version einer personalisierten Employee Experience kann auch genutzt werden, um die Zufriedenheit oder den psychischen Zustand des Mitarbeiters im Laufe des Tages zu messen. CXLab, ein CX-Beratungsunternehmen, führt biometrische Untersuchungen durch, um beispielsweise zu messen, wie Kundenservicemitarbeiter auf stressige Anrufe reagieren.

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Die große Frage, die sich aus Laurence’ Sicht stellt, ist, wie man eine personalisierte Employee Experience fair gestalten kann. Menschen in der Dienstleistungsbranche zum Beispiel werden möglicherweise nie eine personalisierte Employee Experience machen, was die bereits bestehenden Ungleichheiten in der Arbeitswelt weiter verstärkt.

„Wer wird diese Chancen haben und wer nicht?“, merkt er an. „Wenn nicht jeder in einem Unternehmen als wertvoll genug erachtet wird, um eine personalisierte Arbeitsvereinbarung zu haben, wie können Sie dann effektiv mit Eifersucht/Neid/Wettbewerb von denjenigen umgehen, die von solchen Vereinbarungen nicht profitieren können? Oder, wenn jeder in einem Unternehmen auf solche Vereinbarungen zugreifen kann, wie kann das Unternehmen die Kontrolle der Mitarbeiter mit dem Wunsch vereinbaren, Mitarbeitern Arbeitsvereinbarungen zu bieten, die besser funktionieren?“

Er hat Recht. Wir befinden uns auf einem Gebiet, das viel komplizierter ist als die „Personalisierung“, bei der den Mitarbeitern erlaubt wird, persönliche Gegenstände und Andenken auf ihren Schreibtischen oder in ihren Schränken aufzubewahren Es geht auch nicht darum, den Wünschen der Mitarbeiter nachzugeben, sondern vielmehr darum, die Mitarbeiter in die Pflicht zu nehmen, um ein produktivitätsförderndes Umfeld zu schaffen, und dann die daraus resultierenden Ergebnisse unter Beweis zu stellen.